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改制企业重构企业文化的机遇与挑战及对策
发表日期:2014-11-28 10:26:17

    先进的企业文化是企业持续发展的精神支柱和动力源泉,是企业核心竞争力的重要组成部分。同时,建设先进的企业文化,是深化企业改革、加快企业发展、做强做大企业的迫切需要。当前,按照党的十八届三中全会精神,要进一步增强改革的信心和决心,一大批企业面临转型改制,因此,改制企业如何重构企业文化,面临怎样的机遇和挑战,是本文所要探讨的问题。
    一、改制企业重构企业文化的机遇
    企业改制是指依法改变企业原有的资本结构、组织形式、经营管理模式或体制等,使其在客观上适应企业发展的新的需要的过程。同时,也是企业文化重构或重建的一个过程。因此,企业改制是重构企业文化的良好契机,其面临的机遇主要体现在:
    1、企业外部环境的变化助推企业文化的重构
    一般来说,企业的特征、文化在改制或集团化之前就具备了一定趋形,如联想文化、三一文化在经营国际化以前就形成了,同样,许多电子行业、服务行业以及零售业中的许多主导公司文化,也都是在这些组织达到目前的规模和竞争力之前就已形成了。但是,当企业生存的外部环境发生变化时,作为推动企业一贯前进的文化及其价值观,正逐渐成为企业发展的障碍。因此,作为企业的决策者,应该接受这种变化,敢于变革,善于变革,把变革企业文化当作自己最主要的使命。如果不顺势而变,就可能成为“水煮青蛙”的现象,从而导改企业衰败,失去竞争力。
    2、企业经营战略的调整督促企业文化的重构
    企业的外部环境发生了变化,必然导致企业经营战略随市场竞争不断进行调整,每一次大的战略变革都会对企业产生很大的影响。而企业成员对战略的认同和参与度,取决于核心价值观的标准,因此,新的战略需要有新的企业文化支持。如柯达公司、惠普公司为什么能成功,就是它们能够根据企业经营战略的调整,建立一种密切关注顾客需求和适应文化变革的理念,当顾客需求发展时,这种理念就伴随着战略的调整而进行变革。
    3、企业内部关系的变化有利于企业文化的重构
    企业改制后,必将导致企业内部关系的重大变化,如主要领导人的更换、员工队伍的异动等。一般来说,企业主要领导人在更换过程中都会引入新的企业文化理念,或者对原来企业精神、价值观进行创新,以重树企业形象,重塑员工的信心,从而平稳顺利地走过改制过渡期。同样,企业改制后,许多老员工退的退,走的走,而企业要发展,必将引入大量的新员工,在新的体制、新的环境中,重构或调整企业文化是十分明智和必要的,也是刻不容缓的。
    二、改制企业重构企业文化的挑战
    改制企业重构企业文化的机遇很多,而另一方面,它存在的问题不容忽视,面临的挑战也很大,最关键是思想观念上的问题。众所周知,改制企业大多是老国企,这些企业存在年限较长,企业经过几十年的传承与发展,形成了传统的的管理和文化模式,很难适应和接受新的事物。具体表现在以下几个方面:
    1、思想观念因循守旧
    世上最难的事情莫过于两件事,即将别人的钱装进自己的腰包,将自己的思想装进别人的脑子。在企业重构文化时,即使员工口头表示赞成和拥护,但真正落实到思想和行动上却并非易事。特别是那些过去的老员工思想观念已根深蒂固,他们认为企业文化与业绩没有直接的关系,与其建设企业文化,不如创造更多经济效益。因此,只有从思想上认识企业文化的重要性,并转化为员工的自觉意识与行动,才能起到好的作用。
    2、企业管理与文化脱节
    企业文化不是独立存在的,它是以文化为手段,以管理为目的,它渗透于企业的管理体制、激励机制、经营策略之中,并协同起作用。企业的经营理念和企业的价值观是贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节和整个过程中的,并与企业环境变化相适应。当前一些改制企业,一方面,企业文化炫亮登场、高歌猛进;另一方面,企业管理老生常谈、停滞不前,使文化建设与企业管理存在脱节和“两张皮”现象。
    3、缺乏自身特征和个性
    在重构企业文化时,必须要自己的特征和鲜明个性,特别是改制企业经历了涅的阵痛,要想使企业重振旗鼓,“旧貌”变“新颜”,必须要量身定做符合自身特征和个性的企业文化体系。而现实中,许多企业都是“跟风”,视企业文化为时尚,在开展企业文化建设时存在生搬硬套,千篇一律的现象,价值观、愿景、使命、企业精神、经营理念等大同小异,似曾相识。事实上,企业文化的魅力就是它的独特性和鲜明的个性,只有这样才能够产生凝聚力,并容易为外界所关注。
    4、急于求成的心态
    企业文化建设是一个复杂的系统工程,也是一个长期的培育过程,不能一蹴而就,从准备、发动、实施再到发展,没有几年时间是难以完成的,一些企业领导急于求成,想立竿见影,这是不现实的。如海尔集团从1991年着手国际化经营,直到1999年才基本形成规模,用了近10年时间才完成企业改革与文化的变革。因此,企业领导和员工要有足够的忍耐心,不能怀有“一万年太久,只争朝夕”的急迫心态。
    5、浅尝辄止或半途而废
    许多改制企业一开始对企业文化建设信心倍增,但是,到后来遇到阻碍或问题时,则浅尝辄止,甚至偃旗息鼓。有的则仅仅提出了企业的理念文化,诸如企业精神、价值观、使命、愿景之类。没有建立起企业文化体系的文化,这无异于标语、口号,写在纸上挂在墙上而已。这是典型的盲目追求企业文化的形式,而忽略了企业文化内涵。只有使精神文化、制度文化、行为文化和物质文化都具备,才能形成完整的企业文化体系。
    三、改制企业重构企业文化的对策
    改制企业重构企业文化与新企业建立企业文化有本质上的区别,必须要尊重历史、观照现实、瞻望未来,坚持“在历史中传承,在现实中扬弃,在开拓中创新,在发展中升华”的原则。
    1、要从“封闭”走向“开放”
    企业改制之前相对较为封闭和保守,而现代企业文化是优秀文化的有机结合体,既有西方文明的底蕴,也有东方文明的内核。改制企业文化重构要做到:一是吸收与扬弃。任何一个改制企业在长期的生产活动中,都会形成自己的文化,虽然有的企业没有提炼出来,但不能说没有文化。因此,企业要充分挖掘并保留好的优良传统文化。如施工行业,因工作性质大多员工四处奔波,有吃苦耐劳、舍小家为大家的精神,但他们又有自由散漫、游击习气等毛病,可以根据自身需求进行扬弃。 二是特征与个性。企业的理念文化,不能表现为只有共性而没有个性,缺少独立的魅力和个性化的表达是没有生命力的,更不会得到广大员工的认同。企业要紧密结合具体实际,打造具有自己企业精神文化特点的理念。湖南水总企业文化以水资源综合开发为特色,旗帜鲜明地提出了要做产业领航者,这就是特征和个性。三是包容与创新。随着改制企业的变性转型,企业必须回过头来重新审视自己的企业文化,要树立企业文化宽容、包容精神,根据自身发展的需求不断的对自己的文化加以创新,接受社会上的优秀文化为己所用。
    2、要从“灌输”转向“培育”
    改制企业的员工组成有两部分,一部分是原企业留下的老员工,另一部分是企业为了发展而新进人员。在宣传、推广企业文化时对这两部分人员应区别对待:一方面,对老员工应以“灌输”为主,通过举办各种企业文化培训班,对他们灌输企业文化的相关知识,特别是要转变其思想观念,使其从排斥到接受和认可。当然,这是一个逐渐转化的过程,不能操之过急。另一方面,对新进的员工,要从进单位第一天开始,就要对他们进行企业文化的培育和移植,让他们知道本企业的文化是什么,而且是必须要接受的,让员工思想上有所准备,以便双向选择,减少员工因对企业文化的不了解而产生的“跳槽”现象。在这方面,很多改制企业做得很好,如楚源水电投资集团在新员工入职之前,通过举办培训班,使其对单位的情况包括企业文化有一个全面的认识。
    3、要从“单一”变为“体系”
    的确,当前我国许多企业的文化建设单一,主要体现在理念文化上,认为提出企业精神、价值观、经营理念等就是企业文化了,这些口号主要是给别人看的,要让企业文化落地,必须从内容上进行充实和完善。一是文化要以制度为保证。企业文化建设不仅需要社会的大力倡导和支持,更需要落实到每个企业的管理实践中,从一点一滴的经营管理活动中积累起富有个性的企业文化。而制度本身也是企业文化的重要组成内容,包括竞争择优机制、民主参与管理和决策机制、奖勤罚懒机制、分工协作机制、合理的绩效评估与分配机制、关爱员工生活的机制、系统化培训员工的机制等,建立科学高效的企业制度文化是不可缺的。二是文化建设要以良好的行为来体现。一个企业的文化如何,员工的言谈举止所表现的礼仪很重要,因此,缺少行为文化的企业文化也是不健全的。诚然,企业文化还要以物质形态为载体,如工作、生活环境、良好产品和服务等。
    4、要从“个体”转为“全员”
    目前,企业的文化建设有两种不良倾向,其一,一般由老总提出,员工被动接受,因此,有一种说法称企业文化为“老板文化”。其二,认为企业文化建设是单位某主管部门的事,其他部门被动参与。事实上,企业管理者倡导了企业文化,而企业文化更需要有企业全体员工的积极参与、自觉贯彻,否则,建设优秀企业文化就无从谈起。因为,企业文化的核心是“以人为本”,企业员工是企业文化建设的主体,在他们之中蕴藏着极为丰富的企业文化建设的素材,是提炼、总结优秀企业文化的源泉。如果让员工感觉到自己的工作能力、水平、业绩得到承认、重视,那么员工就会自觉为企业着想,就会为建设优秀的企业文化出力,使员工的心往一处想,劲往一处使,真正形成凝聚力、向心力。因此,企业文化建设必须从老总和个别部门这种“个体”转化为“全员”,变被动为主动,充分发挥全体员工的积极性和创造力,使企业的目标、信念等深深扎根于每个员工的心中,变成他们的共同信仰。                                                                         (谢湘生)
 
(本文分别被《湖南水利水电》、《中国水文化》刊登,并获“中部地区企业文化理论成果一等奖”。)
 
 
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